口腔院长卡在5家店死活做不大:90%不知道自己在第1阶段
上周有位院长飞书找我,上来就一句话:我已经有5家店了,为什么开到第6家就崩?
我问他,你每天在管什么?他答:每天早上7点半到第一家店,盯医生有没有迟到,盯前台有没有抹桌子,盯消毒锅有没有按流程走。下午赶到第二家店,再盯一遍。晚上回家,老婆问今天怎么样,他说:还行,就那样。
我跟他说,你知道你现在卡在哪一阶段吗?他说不知道。我说你卡在第一个阶段,而90%的院长都死在这个阶段里不自知。
这不是个案。今年一季度我去诊断了12家多店连锁,11家都是同一张画像:门店数停在3到7家之间,老板每天亲自盯每家店的卫生和人员,扩张到第6家店就再也开不动了。但老板自己觉得:是我招不到人,是这个区域市场不行,是合伙人不愿意出钱。
真相是,这些老板不是缺钱、缺人、缺市场,是缺一个认知:做大的过程不是一条直线,是三个台阶。每个台阶的抓法、用的圈层、招的人都不一样。你用第1阶段的抓法去干第3阶段的事,就像骑自行车上高速,蹬得再用力也只能是慢慢挪。
我把这个院长分阶段路径给拆出来,讲给所有卡在"想做大但做不大"里的院长听。这套东西不是我编的,是我跟着海涛口腔从10家开到80家店、看着小白兔口腔的王红印从一家店做到现在卖运营体系、看着一个县城门诊的艾院长把门诊开到写字间还上了云南口腔协会的案例,加上我自己辅导60多家门诊走下来的真实沉淀。
第一阶段:1到5家店,你的工作就是抓卫生纸用量
这个阶段的门诊,员工不超过20人,单店老板一个人能盯过来。老板的日常工作是:盯前台有没有微笑,盯医生有没有按时到,盯保洁阿姨有没有把洗手间的卫生纸补齐。
我为什么用卫生纸这个细节?因为这一阶段门诊的核心问题就是标准化。老板必须亲自下场,把每个动作都示范一遍,每个岗位都摸一遍流程。等这些动作变成肌肉记忆了,才能交给中层。
这个阶段老板最容易犯的错,就是过早请职业经理人。门诊才3家店,产值加起来不到1000万,你花30万年薪请个总经理,结果发现他什么都推不动,只能当个传话筒。
为什么?因为这个时候门诊的"操作系统"还没建好,总经理来了也得老板手把手带。等于老板花钱请了个人,结果还在干自己的活。
怎么判断自己是不是还在第一阶段?看一个指标:你能不能连续3天不进任何一家店,门诊还能正常运转?如果你做不到,说明你还在第一阶段。
这一阶段的老板圈层是"全科圈"。大家聊的是技术、是患者、是初诊转化。你跟同行喝茶,聊的是我们门诊用什么样的进口材料。这种圈层是有用的,但它的天花板就是五六家店。
第二阶段:7到15家店,你的工作是抓员工迟到扣20块
门诊做到第2阶段,最大的变化不是规模,是门店之间的距离感。原来老板可以步行去每家店,现在开车都要半小时。
这时候老板会发现一个怪现象:第一家店还是那个样子,但第二家、第三家的卫生标准悄悄下滑了,前台开始玩手机,医生开始迟到。你过去一看,所有人态度都很好,认错也快,但就是不改。
这一阶段的核心矛盾是:标准化有了,但执行不下去。老板亲手建的流程,到了第3家店就开始变形。为什么?因为"质控标准"和"激励机制"没挂钩。
我之前在知识库里反复讲过一句真话:中层管理最大的问题不是能力问题,是责权利不清。你给店长发5000块底薪,但她不知道抓什么、怎么抓、抓好了有什么好处、抓不好有什么代价,那她当然选择什么都不抓,反正出事了老板背锅。
这一阶段的抓法,标准动作是3个月聚焦5件事:责权利清楚、岗位职责明确、考核标准量化、激励机制挂钩、学术报告厅做内部培训(用400平的学术报告厅既培训员工,也对外输出商学院品牌)。
这5件事的关键是"薪酬不变,只改考核"。很多老板上来就大动薪酬结构,结果团队崩盘。我反复强调,不能一下子高压,容易崩盘。先把考核挂上去,等3到6个月看到效果了,再做薪酬调整。
这一阶段老板的圈层是"院长圈"。同行见面聊的是店长怎么培养、考核怎么设计、股权怎么分。你已经不聊具体技术了,聊的是管理方法论。
第三阶段:50到80家店以上,你的工作是每月开一次会
我见过一个最典型的案例,海涛口腔集团,80家店,董事长现在的日常就一件事:每个月回来开一次会。
你听完可能觉得不可思议。80家店,年营收几个亿,董事长不天天盯?但这就是第三阶段的抓法。
为什么?因为前面两个阶段已经把"操作系统"建好了,标准化、流程化、激励、考核全部到位。中层已经能独立运转每一家店。老板要做的不再是亲自下场抓执行,而是定方向、看大盘、做战略。
我经常跟院长举这个例子:海涛董事长现在的状态是"财务自由、限高"。什么叫限高?就是欠银行的钱在银行账上,钱在自己手里,银行还不敢强制执行。这听起来像段子,但本质是资本结构和现金流到了某个量级之后,商业模式会反向重塑。
这一阶段的老板圈层跃迁到"企业家圈"甚至"政治家圈"。他们聊的不再是门诊本身,而是医疗资源对接、政策环境、跨区域扩张。
这一阶段的核心,是"什么时候放权"。很多院长到了第3阶段还死抓着第一阶段的抓法,结果就是做不大。根本原因是:他不敢放权,因为他觉得下面的人不行。但真相是,下面的人没机会练手,所以不行。你不放手,他们永远不行。
卡在第一阶段的90%院长,真相都在这里
我做了60多家门诊诊断之后,有一个很扎心的发现:90%的院长都卡在第一阶段和第二阶段之间。门店数停在3到7家,年营收1000万到3000万,老板每天依然亲自下场盯每家店。
这些院长共同的特征是:觉得自己应该扩张,但每次扩张都失败;觉得中层不行,但招来的人都留不住;觉得市场不好,但同行里就是有人开到20家、50家。
真相是,这些院长不是缺市场、缺钱、缺人,是缺"分阶段认知"。他们不知道:每个阶段的抓法、用的圈层、招的人、做的决策都不一样。用第一阶段的抓法去干第二阶段的事,要么累死自己,要么把团队拖死。
我给所有卡在"想做但做不大"的院长三个动作,今晚就能做:
第一个动作,做一次"分阶段自检"。对照5家、15家、50家三个门槛,看自己到底卡在哪个阶段。是还在第一阶段(标准化没建好),还是在第二阶段(标准化有但执行不下去),还是已经到了第三阶段(标准化+执行都好了但抓法没变)。
第二个动作,看你的"中层能不能独立运转一家店"。你能不能派你的店长去新城市开新店,3个月后回来汇报,新店业绩在区域前30%?如果不能,说明你的中层还在第一阶段,你的门诊也在第一阶段。
第三个动作,看你的"圈层"。你最近一次跟同行喝茶,聊的是技术还是管理?如果聊的是技术,你在第一阶段;如果聊的是管理,你在第二阶段;如果聊的是政策和战略,你在第三阶段。
这套三阶段路径,5到10年都不会过时。因为它不是讲"今天某个品牌爆雷"或者"明天某个政策落地",它是讲门诊做大过程中不变的底层逻辑:每个阶段的抓法、用的圈层、招的人都不一样。
我今天把这套东西完整地写出来,不是让院长今天看完就想着开到80家店,而是让你看清自己现在卡在哪一阶段,然后用对的方式走对的路。
作者:刘敏 | 口腔机构业绩增长顾问
15 年口腔培训经验 | 深度辅导 100 多家门诊
专解难题:流程乱·成本高·服务差·增长慢
精通:运营流程设计 | 标准化服务体系 | 团队效能提升
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