周末复盘前:80%院长没算清这3个门诊结构账
我做这行15年,深度辅导了100多家门诊,每次问院长"你这周业绩怎么样",十个有八个会先说数字,三十万、四十万、五十万。然后笑一下,补一句:「但是,也没赚到啥钱。」
你看,数字是亮的,账户是暗的。问题出在哪?出在他只算了第一层,业绩。真正决定你赚不赚钱的,不是业绩,是结构。营收结构、成本结构、客户结构。这三本账,80%的院长从来没认真算过。
我先把最难听的话放在前面。月初我辅导一家东北的门诊,开了9年了,月流水四十几万,院长跑来问我:刘老师,我这门诊到底还值不值得做下去?
我没看流水,我先让他把这三个结构账摆出来。摆完他自己就知道了。
第一本,营收结构。
什么是营收结构?就是你这一年的钱,是从哪里来的。哪个项目占大头,哪个项目占小头,哪个项目其实在做赔钱赚吆喝。
东北这家门诊,看起来月流水45万,做得不错对吧?拆开一看,正畸占15%,种植占22%,剩下63%全是补牙、拔牙、根管、洗牙这些基础项目。种植占22%营收,但贡献了多少利润?问院长,答不上来。
我让他查最近一个月的数据种植22%营收,贡献了51%毛利。基础项目63%营收,只贡献了29%毛利。剩下20%毛利,来自分散的其他项目。
你听着觉得这家门诊结构挺好对不对?种植占比22%,带来一半利润,这是个健康的状态。
但问题来了。基础项目63%营收只贡献29%毛利,这意味着每做100块钱的基础项目,只能赚不到15块钱。剩下的85块钱,被材料、人工、房租摊掉了。
更要命的是,基础项目月月都在做,客户群体是周边3公里的居民,忠诚度高,到店频次高,但客单价始终上不去。
为什么?因为这家门诊的基础项目,从来都是按"行业标准价"做。洗牙99,补牙300,根管800。9年了,价格纹丝不动。周围新开的门诊已经在洗牙129、补牙380了,他还在原地。
9年时间,门诊周边小区从2个变成5个,常住人口翻了一倍。他的基础项目营收只涨了12%。同期房租涨了35%,人工涨了40%。
这就是营收结构失衡的症状。营收在涨,但涨得不够覆盖刚性成本的上涨。流水变大,利润变薄。
第二本,成本结构。
成本结构比营收结构更致命,因为它是隐性的。
院长通常会盯几样东西:房租多少、人工多少、材料多少。但你问他:你的"经营成本结构"是什么?他答不上来。
我让东北这位院长把最近一个月的经营成本掰开看。
材料成本占营收18%,这是合理的(口腔门诊材料占比正常10-25%)。
房租占营收8%,按月流水45万算,3.6万的房租,合理。
人工成本,这里才是问题。占营收38%。5个医生加4个护士加2个前台加1个市场专员,每月工资总额17万出头。其中三个医生是5年以上的老员工,工资分别为2.4万、2.2万、2万。
问题出在哪?出在他门诊一年的初诊量只有800人不到。一个医生一年接160个新患者,人均医生成本14万。140000除以160,等于每个新患者的医生人工成本875元。
而他门诊新患者的平均首单消费是680元。
你看到没?单个新患者,医生的人工成本就比首单收入还高。还没算材料、房租、前台、市场。
这就是很多门诊在赔钱的真相。不是医生工资太高,是产能跟不上一线员工的成本。
这家门诊的解决方案,我先不说,你先记下这个数字,875比680。这就是很多门诊在裸泳的成本结构。
第三本,客户结构。
客户结构是最容易被忽略的,但其实是最值钱的。
什么叫客户结构?就是你的客户分布,老客户占多少、新客户占多少、高客单客户占多少、低客单客户占多少。
东北这家门诊,做了9年,积累了多少客户在系统里?1.2万人。但近一年到店的,只有1800人。活跃度15%。
1800个活跃客户里,种过牙的220人,做过正畸的150人,这两类是高客单客户,加起来370人。剩下来的1430人,全是基础项目客户。
370个高客单客户,贡献了门诊最近一个月多少钱?51%毛利。
1430个基础项目客户,贡献了49%毛利。
反过来,高客单客户只占活跃客户的20.5%,贡献了51%毛利。基础项目客户占79.5%,贡献了49%毛利。
这就是客户结构的真相。你看着门诊人气挺旺,洗牙的客户来了一波又一波,前台忙得脚不沾地,但其实80%的客户只贡献了一半的钱。20%的客户贡献了另一半,这一半还是利润最厚的。
东北这家门诊的问题不是没有高客单客户,是在于高客单客户太少。220个种过牙的、150个做过正畸的,加起来370人。按门诊9年的积累,5万多的高客单客户比例。这个比例合理吗?
我去对标了几家同规模的门诊。同等规模、同等城市、同等区域,高客单客户通常能到5-8%以上,甚至10%。5万不到,说明这家门诊过去9年,几乎没有主动经营过自己已经成交过的高客单客户。
这些客户存在系统里,但没有复购,没有转介绍,没有任何二次开发。
这就是为什么门诊流水看起来不错,老板感觉"也没赚到啥钱"的根本原因,客户结构失衡。看起来客户多,实际上高价值的少,低价值的占大头,门诊成了"流量过路站",谁来了都接待,谁走了也不挽留。
三本账摆完,我没说话,让院长自己看。过了5分钟,他抬头说:"刘老师,我现在知道我那20%的钱去哪里了。"
我说,不在20%里。在你没有做结构设计里。
周末复盘前,你也可以把这三本账拉出来算一遍。不会算没关系,我给你三个今晚动作,别等下周,今晚就看数据。
第一个,营收结构账,把最近一整个月分成三类:基础项目营收、正畸营收、种植营收,各占总营收多少?毛利各贡献多少?三类加起来如果有任意一类低于10%毛利贡献,那就是失衡信号。
第二个,成本结构账,算你最近一个月所有人员的工资总和,除以最近三个月的新患者总数,得到"新患者人均医生成本"。如果这个数字高过门诊新患者的平均首单金额15%以上,那就是在赔钱赚钱。
第三个,客户结构账,算你系统里累计成交过的高客单客户数(种植+正畸+全口修复),除以门诊累计总客户数,得到"高客单客户占比"。如果低于5%,那你过去几年的客户沉淀,有一大半是浪费的。
这三本账摆出来,你周末跟团队开会,就有东西可讲了。讲完你就有方向可以改了。
改什么?改结构,不是改数字。营收结构改权重(把基础项目里能转化为高客单的环节识别出来),成本结构改人效(老员工多接高客单,新员工做基础项目),客户结构改分层(5%的客户贡献多少、20%贡献多少,按这个反推运营重心)。
周末前把这三本账摆出来,你诊所下周会不一样。
我是刘敏,让您的口腔运营更简单。