一天400人的门诊和一天90人的门诊，亏的是人少那家
人少那家为什么反而更亏
有位院长把两张报表摊在我面前。一张是城东那家老店，日均门诊量四百出头，周末能冲到六百人；另一张是城西新开的，一天九十人，忙的时候一百人。他指着营收栏说，刘老师，两家流水差不多，城西还略高一点。可财务给他看的利润表上，城西那家是红的。
“刘老师，人多那家我天天盯，人少这家我盯得更紧，怎么反而它亏？”
我问他，城西那家每个月广告投多少。他愣了一下，说这个没细算，反正营销团队报多少批多少。我又问，城东那家呢。他说城东基本不投，老客带新客就够吃了。
对话到这儿，问题露了头。可他没意识到，吃掉利润的不只是广告费这一块。
华夏医界网有过一个公开案例，两家医院放在一起看特别清楚。浙江宁波附近的A医院，四十把牙椅，经营面积超过两千平方米，日均门诊量接近四百人，周末能超过六百人，月销售额约五百万，年销售额六千万上下。广州市内的B医院，同样的牙椅数，同样的面积量级，日均门诊量只有九十人左右，忙时一百人，月销售额约六百万，年销售额七千万。
原文写得很直白：“如果在收费项目金额保持一致的前提下，B医院的利润肯定比A医院要多。可是现实是，B医院的利润比A医院还要少的多，甚至是亏本的。”
流水高、利润低，这个反差放在口腔行业里一点都不稀奇。B医院每月把销售额的百分之三十五到四十砸在广告上，A医院人员多、患者多，广告基本不投入。一个靠投放拉人，一个靠存量运转，账面营收看着接近，利润结构差了一大截。
通策医疗的毛利率从2021年的百分之四十六连年往下走，掉到百分之三十九。行业里的头部机构都在承压，何况是单店。
但广告只是最显眼的那块。我最想让院长们看清楚的，是成本结构里几个性质完全不同的科目。它们决定了你多收进来的那些钱，到底能不能落进口袋。
固定成本三项哪项能压得动
第一个是房租，它是随营收浮动的。
原文举过一个例子。月房租两万，这个月只做十万流水，房租占比就是百分之二十；做到十五万，占比降到百分之十三；营收再往上走，比例继续往下掉。所以房租这件事，在固定金额的前提下，是可以通过做高营收来稀释的。营收不够，房租就是个死数字压在那儿。它不是最要命的那一项，但它是唯一一项你还能用营收去稀释的。
第二个是材料费和加工费，它是跟着业务量走的。
原文的口径是控制在百分之十以内。销售十万是百分之十，销售一百万还是百分之十，而且很难再往下压。这一块是死数，你做多少颗牙、取多少副模型，它就摆在那里。业务量在涨，它跟着涨；业务量掉，它跟着掉，但比例掉不下去。这一项压不动，你只能接受它。
最需要院长花心思的是第三项，人员费用。
它不像材料费那样线性，也不像房租那样能靠营收稀释。医生多一个、护士多一个、咨询师多一个，这笔钱立刻就上去了，但对应的产出未必跟着上来。人岗不匹配的时候，这笔钱不是投资，是消耗。广告费在不少投资导向的机构里能占到销售额的百分之四十到五十，B医院就是被这一项拖住的。原文提到的CPTP体系里有个口径，百分之三十的纯利润率是口腔医疗机构经营的目标。拿这把尺子去量，很多门诊连边都没摸到。
每人次成本怎么算才看得清
我深度辅导过一百多家门诊。亏损的那些几乎都有一个共同点，算得出这个月来了多少人，算不出每个人次摊了多少固定成本。
院长们天天看流水，早上看，晚上看，月底还看。可很少有人问一句，我这条椅位一天摊了多少固定成本。经营分析停在了这个月做了多少，没有往下走一步到这一个人次进来，我要分摊多少房租、多少工资。
流水是给别人看的，每人次的账才是给自己看的。你以为自己缺客人，其实缺的是把成本摊到人头上的那道算术。
这也是这篇文章最想跟你说清楚的那件事。门诊的账不能只看到流水这一层。流水是结果，每人次背后的固定成本摊销，才是你的经营底盘。
三件事本月就能动先做哪件
所以接下来要做的动作不复杂，三件事，本月就能动。
第一件事，算出每人次成本。把月固定成本拢一拢，房租、工资、设备折旧、水电物业加在一起，除以月人次，得出一个数。这个数出来之后，你会发现同一个门诊，人次少的时候这个数会高得吓人。
第二件事，算出每人次毛利。营收减去变动成本，再除以月人次，把这两个数并排放在一张纸上。前一个是分母侧的账，后一个是分子侧的账，两个数并排一摆，人多那家和人少那家的差别立刻就显出来了。
第三件事，三条路里选一条先动。
提人次产出，调项目结构，让进来的人不是只洗个牙就走，一个口腔门诊如果每个进来的人只做基础治疗，那这个人次摊到的成本一定高。
压固定成本，看椅位和人力是不是匹配的。闲着的椅子是成本，闲着的人也是成本，把两边的数摆在一起对一下。
提复购，把一次性获客的费用摊薄到多次到店上。同一个患者，你服务他三次和只服务他一次，摊下来的成本完全不是一回事。
三条不用全做，选一条当月就能启动的，先跑一个月看数。
谁先算清每人次账谁先松口气
人多不等于赚钱，人少也不等于省钱。流水好看的那家不一定活得久，人少那家亏起来反而更快，因为固定成本不会因为你客人少就自己缩回去。
门诊的账不能只看到流水这一层，要看到每一个人次背后摊着的房租、工资和设备折旧。这句话值得你存下来，下次看报表的时候，先把每人次成本那一栏填上，再谈这个月赚没赚钱。
给院长留一句话。你盯流水的时候，成本也在盯你。谁先算清楚每人次这笔账，谁先松一口气。
作者介绍
刘敏，15年口腔培训经验，深度辅导100多家门诊。做门诊业绩增长与运营管理陪跑，主要工作在接诊流程、利润结构、团队与客户管理这几块。
